Wielu właścicieli i menedżerów małych i średnich firm żyje w rytmie gaszenia pożarów. Klienci, dostawy, ludzie, decyzje na szybko, niestety często pod wpływem stresu i paniki. Z pozoru wszystko działa, ale wewnętrznie narasta frustracja, problem z tym kto za co odpowiada, brakuje czasu na działania strategiczne, a efektywność zależy często od kilku najbardziej ogarniętych pracowników. 

To nie jest naturalna cecha średnich i małych firm. To zwyczajnie  brak systemowego podejścia. Ten artykuł pokazuje, od czego zacząć, aby układać małą firmę krok po kroku, bez zbędnej papierologii, bez kopiowania rozwiązań z dużych korporacji. Z praktycznymi krokami i przykładami z realnego życia.

Wiele firm zaczyna porządkowanie od zadań operacyjnych: harmonogramów, narzędzi, spotkań. Tymczasem bez jasnej odpowiedzi na pytanie „dokąd zmierza moja firma”, nie da się dobrze zaplanować i ustandaryzować codziennych obowiązków.

Strategia w MŚP nie musi być dokumentem na kilkadziesiąt stron. Wystarczy, że właściciel (lub zarząd) wraz z zespołem menedżerów odpowie sobie na kilka pytań:

• Gdzie chcemy być za 3–5 lat?
• Co nas dzisiaj najbardziej ogranicza?
• Co musimy zmienić, by rosnąć?

Strategia to trochę taka nasza mapa drogowa. Jeśli firma nie wie, w którym kierunku się przemieszczać, to każdy z pracowników będzie działał według intuicji. Niestety to jest najszybsza droga do chaosu.

W jednej z firm z którą mam okazję współpracować (sektor MŚP) zespół zarządzający, wspólnie z właścicielami, wypracował wizję rozwoju na 3 lata, i analogicznie strategię, gdzie główne obszary do realizacji to m.in. 

• zwiększenie szybkości ofertowania i zwiększenie konwersji „leadów”
• certyfikacja ISO 9001
• wdrożenie wybranych narzędzi Lean Manufacturing
• poprawa powtarzalności i efektywności procesów                                                                    

Sami chyba wiecie, że skoro pojawił się cel certyfikacji ISO 9001:2015, za tym również systemowo podeszli do doskonalenia procesów i rozwiązywania problemów.

True North (Prawdziwa Północ) –  zgodniezprocesem.pl

Pod ustaloną wizję powstała strategia, którą rozpisano na trzy poziomy:

• Strategia 3-letnia – główne kierunki rozwoju firmy (finansowe, wizerunkowe, konkurencyjności)
• Plan roczny – kamienie milowe i priorytety do osiągnięcia w danym roku, kontrybuujące ze strategią 3 letnią
• Cele działowe i zadania – przydzielono liderom (produkcji, jakości, logistyki, działu handlowego etc.) odpowiednie wskaźniki, a monitorowanie odbywa się w równych interwałach w zależności od ustaleń

W tym miejscu szczerze zachęcam do stworzenia i wdrożenia strategii, gdzie w organizacjach wykorzystujących Lean Manufacturing nazywane to narzędzie jest Hoshin Kanri. Co różni te dwa podejścia, z pewnością fakt, iż w Toyocie i bardzo „Leanowych” organizacjach Hoshin Kanri to część kultury organizacyjnej i DNA firmy. W Toyocie śmiało można powiedzieć o tym, że Hoshin jest „robiony” bardziej organicznie bez przesadnej formalizacji. 

Nawet najlepsza strategia pozostanie teorią i plikiem word, jeśli nie zostanie rozbita na konkretne akcje i działania. Kluczowe jest stworzenie „matrycy x” dla naszej strategii oraz piramidy celów. W zależności od potrzeb dobierz narzędzie do formalizowania strategii.

Poniżej przykład rozpisania i kaskadowania strategii z Zarządu firmy do zespołów i indywidualnych osób.

• Cel strategiczny (3–5 lat): np. podwojenie przychodu,
• Cel roczny: np. uruchomienie kanału e-commerce (dotychczas sprzedaż bezpośrednia)
• Cel kwartalny: np. przygotowanie katalogu produktów i integracja z ERP i CRM ze sklepem internetowym
• Zadania tygodniowe: konkretne działania przypisane do ludzi (np: zdjęcia produktów na stronę, opisy produktów, spotkania z designerem strony sklepu etc.)

Takie podejście daje przejrzystość: wiadomo, kto co robi, dlaczego to robi i jak to wspiera cel strategiczny firmy. 

Matryca X – polskiprzemysl.com.pl

Do kaskadowania i rozbijania celów strategicznych na kroki i zadania mniejszych zespołów, a nawet pojedynczych osób, najlepiej służy X-Matrix (matryca x), niemniej bardzo ważne jest, aby przygotować wraz z zespołami na którym poziomie w organizacji jakie mamy odpowiedzialności oraz jakie cele do realizacji. Do tego świetnie przydaje się piramida strategii (grafika poniżej). Dobrze jest gdy do tworzenia zarówno piramidy jak i matrycy-x zaprosić zespół kierowników, liderów oraz kluczowe pozostałe osoby w organizacji. 

Piramida strategii –  zgodniezprocesem.pl

Bez widocznego planu działań każdy „robi swoje”. Nie oznacza to, że nie robi się nic. Jednak może to oznaczać, że pracownicy wykonują różne zadania w ich mniemaniu konieczne, ale nie zawsze spójne ze strategią.  Trzeba stworzyć jedno miejsce, gdzie widać:

• jakie są cele,
• kto nad czym pracuje,
• co jest opóźnione lub zablokowane.

To może być:

• tablica na ścianie,
• Trello, Teams lub inne oprogramowanie,
• prosta tabela Excel.

Klucz to jedno źródło prawdy dostępne dla całego zespołu. My pracujemy w naszych firmach na pliku LOP (Lista Otwartych Punktów).  Nasi klienci pracują na różnego rodzaju narzędziach do realizacji zadań. Nie ma to znaczenia, ważne aby to było jedno standardowe narzędzie, gdzie umieszcza się zadania i śledzi ich realizację

Lista Otwartych Punktów – zgodniezprocesem.pl

Powyżej plik Lista Otwartych Punktów, gdzie można zobaczyć wprowadzone zadania, status ich realizacji oraz osoby odpowiedzialne czy komentarze. Ważne jest to aby nie „kłamać” w pliku. Statusy, komentarze i daty są prawdziwe. Jeśli z jakiegoś powodu nie wykonano zadania, rozmawiamy o tym jak i gdzie wesprzeć aby je dokończyć. Omawiamy proces i przyczyny „niedowiezienia” terminu. 

To najważniejszy nawyk organizacyjny. Bez niego nawet najlepszy system nie będzie funkcjonował dobrze. Codzienne spotkanie zespołu powinno być:

• zawsze o tej samej porze,
• krótkie (max 30 min. na początek, później skracaj),
• skupione na: statusach, blokadach, ustaleniach na dzień max dwa.

Spotkanie operacyjne buduje rytm pracy i pozwala liderowi kontrolować puls organizacji. Wymaga dyscypliny, gdzie punktualność, notowanie zadań, zamykanie tematów jest kluczowe i nie wolno o tym zapominać.

W jednej z firm w której nie ma wielkiego zespołu, ani wielu tablic na obszarze produkcji, ustawiono spotkanie w kalendarzu oraz wprowadzane są codziennie notatki. Narzędzie (w tym przypadku spotkanie w kalendarzu Google) pozwala tworzyć notatki do spotkania, a codzienne statusy są zapisywane przez prowadzącego spotkanie. Spotkanie jest krótkie, rozmawia się o wynikach i zadaniach na dzisiaj i problemach z wczoraj. Wyznaczane są zadania i jeśli do kolejnego dnia nie są zrealizowane, to są przenoszone na poziom LOP (Lista Otwartych Punktów). 

Notatki Spotkanie Operacyjne – zgodniezprocesem.pl

Zachęcam do przeczytania artykułu o spotkaniach operacyjnych ARTYKUŁ  Znajdziecie w artykule więcej porad i informacji na temat organizowania spotkań. 

Drugim kluczowym rytuałem jest spotkanie tygodniowe (30 min), na którym przegląda się:

• co zostało zrobione,
• co jest zablokowane,
• jakie nowe problemy pojawiły się w tygodniu, eskalowały ze spotkania operacyjnego,
• kto za co odpowiada.

Działa to dobrze tylko wtedy, gdy lista jest aktualizowana na bieżąco i na spotkaniu są osoby decyzyjne.

LOP to nie samo pędzący „perpetuum mobile”, tylko narzędzie którym trzeba sterować, zmieniać przełożenia, terminy czy prędkości. Samo się nie zrobi. Na tygodniowe spotkanie LOP zapraszani są liderzy działów, obszarów i to Oni są odpowiedzialni za statusy. Pilnują aby ich zespoły miały również rozpisane zadania w trybie dziennym i tygodniowym. Spotkanie jest krótkie maksymalnie 30 min (starania), wszyscy musza być przygotowani do spotkania. Foto przykładowego LOP’a jest wyżej w tym artykule.

Nie da się zarządzać firmą zza biurka, z telefonu (choć czasami trzeba). Realne problemy trzeba oglądać i analizować tam, gdzie powstają. Czyli na hali, w magazynie, w dziale obsługi klienta.

Zasada „idź, zobacz, zapytaj, wspieraj i działaj”. Dopiero wtedy podejmuj decyzję. To buduje kulturę wspólnego rozwiązywania problemów, nie szukania winnych. Nie wyobrażam sobie, że szef działu kierowców w firmie spedycyjnej omawia zza biurka techniczne usterki samochodów swojego zespołu. 

W wielu przypadkach na spotkaniu operacyjnym pojawia się „na stole” problem. Zostaje zapisany w notatkach lub od razu do LOP (jeśli wymagane), wtedy po spotkaniu osoby odpowiedzialne za obszar idą tam gdzie problem powstał i o nim rozmawiają. Nie ma innej drogi do skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Układanie małej firmy nie polega na wdrażaniu wielkich systemów. Wystarczy 6 kroków:

1. Strategia 3–5 lat
2. Cele roczne i kwartalne
3. Tablica z zadaniami
4. Codzienne spotkania operacyjne
5. Tygodniowy LOP (Lista Otwartych Punktów)
6. Rozwiązywanie problemów na GEMBA (tam gdzie powstały)

Wdrażanie Strategii- zgodniezprocesem.pl

To działa. Ale działa tylko wtedy, gdy jest dyscyplina i nawyki. Spotkania, przeglądy, zamykanie tematów. Tylko tyle i aż tyle. Nie da się od razu grać na gitarze Jimi Hendrix, trzeba sukcesywnie ćwiczyć i się doskonalić.

Jeśli chcesz odzyskać kontrolę nad firmą bez kopiowania korporacji – zacznij od tych 6 kroków. Zbuduj je według swoich potrzeb i możliwości, ale bądź konsekwentny w działaniach i realizowaniu stworzonej strategii.

Wtedy organizacja nie będzie zależeć od Ciebie, tylko będzie działała zgodnie z procesem.