Kiedy pierwszy raz usłyszałem o Gemba Walk, wydawało mi się, że to po prostu „spacer po hali produkcyjnej”. Nic bardziej mylnego. Dopiero lata pracy w Toyota i szkolenia w Japonii pokazały mi, że Gemba Walk to nie jest zwykłe przejście między maszynami. To filozofia, sposób myślenia i zachowania, które budują kulturę ciągłego doskonalenia.

Gemba (w Japonii Genba) w języku japońskim oznacza „rzeczywiste miejsce, gdzie dzieje się praca”. W praktyce Lean to właśnie hale produkcyjne, linie produkcyjne, magazyny, czyli wszędzie tam, gdzie rzeczywiście dokonuje się praca. I to tam powinniśmy iść, jeśli chcemy zrozumieć proces, wesprzeć ludzi i znaleźć pomysły na usprawnienia.

W wielu firmach spacer po hali kojarzy się z inspekcją, szukaniem błędów, krytyką czy wręcz polowaniem na winnych. Pracownicy niechętnie reagują na takie wizyty menedżerów, inżynierów a już wizyta dyrektora czy plant managera to jest najwyższy poziom stresu i nerwów. Widziałem to nie raz, uczestnicy „Gemba Walk” wchodzą na produkcję, zadają pytania w tonie oskarżenia, a pracownicy czują się jak na przesłuchaniu. Efekt? Strach, brak zaufania, zero pomysłów na poprawę.

Tymczasem prawdziwy Gemba Walk jest odwrotnością takiego podejścia. To czas na obserwację, rozmowę i naukę, a nie na ocenianie. Japońscy mentorzy powtarzali mi:
„Idź do Gemba, zobacz, porozmawiaj, słuchaj, usłysz i wyciągaj wnioski i naukę”.
To proste zdanie kryje w sobie część filozofii TPS (Toyota Production System), czy Lean Manufacturing.

Zaczyna się od świadomego wyboru obszaru. Nie chodzimy przypadkowo wybieramy miejsce, które jest kluczowe dla procesu, gdzie pojawiają się problemy jakościowe, wąskie gardła albo gdzie niedawno wprowadzono zmiany. Chodzi o to, by spacer miał cel. Często w firmach ma zastosowanie tablica, na której widnieje harmonogram i miejsca, wtedy uczestnicy dokładnie wiedzą, gdzie i kiedy mają rutynową „Gembe”.

Kiedy już jesteśmy na miejscu, pierwsza zasada brzmi: obserwuj w ciszy. Nie zaczynaj od pytań, nie oceniaj. Patrz na proces, nie na człowieka. Zrozum, jak wygląda przepływ pracy, gdzie są punkty ryzyka, jak operator radzi sobie z zadaniem, jak zachowuje się maszyna.

Dopiero potem przychodzi czas na rozmowę. I tu kluczowe są pytania, proste, otwarte, bez osądzania np.:

• „Jak wygląda Twój standard pracy?”
• „Co dziś było najtrudniejsze?”
• „Czy masz wszystko, czego potrzebujesz, aby wykonać pracę?”
• „Co przeszkadza Ci w osiągnięciu jakości?”
• „Jak możemy Ci pomóc?”

Unikaj pytań typu „Dlaczego zrobiłeś błąd?”. Zamiast tego: „Co w procesie mogło spowodować ten problem?”. To zmienia ton rozmowy i buduje zaufanie.
Po kilku takich przejściach wyrobisz w sobie nawyk patrzenia na proces oraz zadawania pytań nie osądzających pracownika, to jest klucz do sukcesu.

7 kroków Gemba Walk – materiały własne 

Po Gemba Walk zawsze powstaje raport. Nie musi być skomplikowany, ale powinien być konkretny:

• gdzie byliśmy,
• jaki był cel obserwacji,
• co działa dobrze,
• co wymaga poprawy,
• jakie działania wdrażamy i kto za nie odpowiada.

I tu ważna rzecz: feedback działa w obie strony. Lider obszaru dostaje informację, co poprawić, ale obserwujący też może usłyszeć, że jego pytania były zbyt oceniające albo że skupił się na detalach zamiast na procesie. To buduje kulturę otwartości.

Możesz też usłyszeć jako Menedżer pytania odnośnie całkiem innych kwestii niż planowane przejście „Gemba Walk”, wtedy nie wolno spławiać pracownika. Musisz powiedzieć, że to ważne i że macie to zaplanowane do omówienia na spotkaniu operacyjnym (na przykład) i ze wrócisz z odpowiedzią. Co jest jeszcze ważne, zapisz uwagi pracowników w notesie, nadajesz im formalny status i pracownicy mają poczucie traktowania z szacunkiem.
Na koniec, jeśli nie posiadasz tablicy, gdzie prowadzisz ewidencję i wyniki Gemba Walk, to zapisz w planie akcji do realizacji. Ja bardzo lubię mieć jeden plik do trakowania statusów z różnych spotkań czy projektów. Sprawdza się to szczególnie w małych firmach, gdzie prowadzenie kilku planów akcji zwyczajnie nie ma sensu.

LOP (Lista otwartych punktów), plan akcji  –  materiały własne

Wielokrotnie widziałem sytuacje, gdzie np.: uczestniczący dział jakości w Gemba Walk, rozpoczynał wejście na linię produkcyjną od:

• a czemu tu leży telefon, ładuj sobie w szatni
• to prywatne? Wiesz, że nie wolno.
• a gdzie są naklejki na próbki, nie byłaś odebrać?
• natychmiast to ogarnijcie….

Oglądając z małego dystansu jako szef tego obszaru wiedziałem, że to są drobne naruszenia zasad i standardów pracy i z pewnością trzeb je skorygować i poprawić. Jednak czy to jest czas i miejsce, aby podczas Gemba Walk wjechać na obszar produkcji jak huragan i zrobić atmosferę grobową i strachu?

W tym konkretnym przypadku padły odpowiedzi od pracowników i lidera linii:

• telefony kradną w szatni a do tego musimy na czymś liczyć wyniki godzinowe etc.,
• Nie mamy żadnych saszetek, szafek, kuwetek na małe narzędzia, nosimy w torbach na pasek,
• nie ma, dojadą około 13:00 mówił kierownik zmiany,
• jak tylko skończymy rework, to będzie czysto.

Zobaczcie, jak inaczej by wyglądało to spotkanie, gdyby się zapytać pytaniami otwartymi o to czego potrzeba, aby szybciej wykonać rework, aby nie stosować prywatny telefonów, czy jak budować bezpieczny zapas potrzebnych Wam materiałów okołoprodukcyjnych?

Podczas pobytu w Japonii nauczyłem się, że Gemba Walk to nie tylko narzędzie, ale sposób bycia. Japońscy liderzy pokazali mi, że prawdziwa siła tkwi w prostocie:

• Obserwuj w ciszy, zanim zapytasz.
• Patrz na proces, nie na człowieka. Problem leży w systemie, nie w osobie.
• Zadawaj pytania z ciekawością, nie z osądem.

To podejście zmienia wszystko. Zamiast strachu pojawia się zaufanie, a zaufanie rodzi pomysły na usprawnienia. Tak działa Kaizen i kultura ciągłego doskonalenia, która nie jest projektem, ale mentalnym DNA organizacji.

Pamiętam, że przejścia Liderów w fabrykach Toyoty w Japonii, nawet nieplanowane wyglądały bardzo spokojnie, z zadawaniem pytań, pokazywanie, gestykulacja, jakieś propozycje. Lider zawsze notował pomysły w małym kajecie lub na tablicy. To było takie naturalne, takie „działające”.

Otwarcie linii produkcyjnej silników elektrycznych MG-1 i MG-2. Fot. Jacek Zych / Dziennik Wałbrzych

Kiedy Gemba Walk jest prowadzony właściwie, dzieją się m.in. trzy rzeczy:

• Ciągłe doskonalenie staje się naturalne, pomysły rodzą się w rozmowach, analizie.
• Zaangażowanie rośnie ludzie czują się słuchani i doceniani. Mają sprawczość, to ważne.
• Zaufanie buduje kulturę, menedżer staje się partnerem, a nie kontrolerem.

W Toyocie widziałem, jak ta praktyka zmienia organizację, od hali produkcyjnej po biura. To nie jest spacer. To sposób myślenia.

Pracując w japońskiej organizacji nauczyłem się patrzeć na procesy trochę inaczej, trochę dłużej, trochę szerzej. W naszej organizacji często siadamy w biurze i omawiamy jakieś procesy administracyjne, np.: jak wygląda proces przepływu dokumentów? Ostatnio wnioski były takie, że za dużo pracy manualnej, przepisywania ręcznie, szukania w skrzynce mailowej etc. Zgłoszone potrzeby i wąskie gardła przekuły się w pomysł na usprawnienie i od jakiegoś czasu testujemy automatyczne rozwiązania. Czy to jest klasyczny Gemba Walk, z pewnością nie. Czy musi być klasyczny, z pewnością nie. Czy jest tu realizowana idea i złote zasady Gemba Walk, z pewnością tak. Właśnie to jest ważne, nie kopiuj narzędzi, dopasowuj je do siebie.

Gemba Walk to nie same checklisty i raporty. To kultura zachowań oparta na szacunku, obserwacji i współpracy. Jeśli chcesz wdrażać i rozwijać kulturę ciągłego doskonalenie w organizacji, zacznij od „spacerów” nawet nieformalnych jeszcze, ale z zachowaniem zasad Gemba Walk. Szybko zauważysz zmiany, zarówno w nastawieniu pracowników, jak i w procesach na lepsze.
Jeśli natomiast szukasz inspiracji lub wsparcia w „odpaleniu” takich Gemba Walk” u siebie, napisz do mnie, z pewnością pomożemy.