Na początku chciałbym zadać sobie i Wam pytanie, czy faktycznie potrzebujemy wielu lat szkoleń, dziesiątek przeczytanych książek i artykułów, wielu lat doświadczeń, aby nasza firma działała zgodnie z zasadami Lean Manufacturing?

Otóż według mnie nie jest to wszystko konieczne. Moje doświadczenie pokazało że wiedza i doświadczenie bardzo pomagają wdrażać Lean Manufacturing w organizacji, niemniej ważniejsze jest mieć świadomość strat i analizować ryzyka, reszta to szlifowanie naszego warsztatu.

Poznałem kiedyś właściciela małej hurtowni artykułów budowlanych, który z metodologią Lean nie miał nic wspólnego. Ku mojemu zdziwieniu, w trakcie wizyty w jego firmie okazało się że jest ona prowadzona w rytm bicia serca niejednego eksperta Lean Management.

• Obszar uporządkowany i określone miejsca na wszystkie narzędzia do pracy
• Wyznaczone strefy na wózki do zbierania zamówień, palety, regały i sprzęt BHP
• Wyznaczone na regałach stany minimalne (poziomy), przy których nawet nie sprawdzając programu firmowego, wiemy kiedy powinno być stworzone zamówienie na kolejną dostawę
• W części ogólnodostępnej dla klientów ustawione supermarkety (przepływowe regały) w celu łatwiejszego uzupełniania towarów w mniejszych opakowaniach
• W sposób świadomy umieszczono szybko rotujący towar w części ogólnodostępnej lub na niższych/bliższych regałach,
• Wszędzie widoczne drobne doskonalenie, przeróbki wózków platformowych na których układano zamówienia – dodano do nich na stałe podkładki do podpinania dokumentów zamówieniowych,
• Wyznaczenie miejsc zakreślonych czerwonym kolorem / czerwony kosz na towar przeterminowany, uszkodzony lub zwroty.
• W centralnym miejscu magazynu tablica do monitorowania dziennych zadań, zamówień, pełniąca również funkcję informacyjną
• Biuro szefa otwarte na pracowniczą część magazynu, co wskazywało na otwartą komunikację i podobną postawę szefa

Muszę wspomnieć w tym miejscu, że hurtownia ta zatrudniała około 10 osób i była zarządzana przez wspomnianą osobę szefa firmy. Sytuacja staje się bardzo odmienna gdy w grę wchodzi transformacja Lean w obszarze firmy która zatrudnia powyżej 500 osób, strukturalnie tworzy ją od 7 do 10 działów zarządzanych przez managerów oraz na jej czele stoi Prezes.

W tej sytuacji jeśli firma mieści się w wielkiej hali produkcyjnej a mentalnie jest nadal w garażu, konieczny jest długoterminowy proces transformacji przedsiębiorstwa.

1. Konieczna jest wspólna decyzja.

Znam przypadki gdzie firmy same dojrzewały do momentu w którym uruchamiały transformację świadomie, wiedząc czego potrzebują i jak do tego dążyć. W takich przypadkach jest znacznie prościej. Zarząd prosi o wsparcie firmę konsultingową, firma wykonuje audyt przedsiębiorstwa i wspólnie z kierownictwem wyznaczają obszary do wdrożenia lub doskonalenia.

Jednak gdy mówimy o transformacji Lean, konieczne jest zdanie sobie sprawy że dotyczy to zmiany kulturowej organizacji i wszystkich pracowników firmy, szczególnie wszystkich poziomów managementu. Bardzo mocno wierzę w stwierdzenie – „Przykład idzie z góry, siła idzie z dołu”. W tym wypadku jest konieczne pozytywne nastawnie do zmian. 

Poniżej wyrażony w kształcie domu na solidnych filarach Toyota Production System, czyli zbiór zasad Toyota, którymi dzisiaj kieruje się większość organizacji zarządzanych z zastosowaniem Lean Manufacturing. 

Fundamenty, filary i zadaszenie oraz większość zasad tworzących ten system z pewnością znajdziecie w kolejnych artykułach. 

wikipedia.org

2. Czym się kierować przy wyborze obszaru do transformacji oraz które narzędzia Lean wdrażać?

Na to pytanie odpowiedź znajdziemy w miejscu gdzie codziennie omawiamy wyniki naszej firmy. 

Poniżej graficzne przedstawienie 6 kroków do osiągnięcia efektywnego obszaru produkcyjnego

opracowanie własne

Gdy w obszarze produkcji, magazynu, biur panuje ogólny nieład i bałagan, pracownicy szukają narzędzi potrzebnych do pracy, a część czasu pracy spędzają na poszukiwaniu potrzebnych narzędzi, wtedy odpowiednio przygotowany program i wdrożenie metody 5S jest dobrym ruchem. Z własnego doświadczenia wiem, że wdrożenie 5S wiąże się z bardzo dużą zmianą w organizacji, szczególnie mentalną. Metoda 5S w pierwszych fazach wdrożenia jest wymagająca, jednak przynosi bardzo wymierne korzyści w obszarze bezpieczeństwa pracy, ergonomii, efektywności czy nawet redukuje koszty wytwarzania.

opracowanie własne

Gdy naszym problemem są przezbrojenia – uruchamiamy wdrożenie SMED (Single Minut Exchange of Die) i skracamy przezbrojenia z zastosowaniem odpowiedniego metodycznego podejścia. Nie zabieramy się za wdrażanie narzędzia SMED, jeśli przezbrojenia nie są jedną z głównych strat naszego wydziału, zostawiamy sobie tą decyzję na później

portalprzemyslowy.pl

Jeśli naszym problemem jest brak powtarzalności wykonywania zadań, skupiamy się na standaryzowaniu wykonywanych czynności przez Operatorów produkcji. Najlepsze rezultaty osiągniemy gdy zastosujemy metodę TWI (Training Within Indsutry). Prawidłowo przygotowanie standardowych instrukcji pracy w znacznym stopniu eliminuje błędy jakościowe, skraca czas szkolenia nowych pracowników i pozwala standaryzować wśród wszystkich pracowników ważne „tricki” czy wskazówki.

leantrix.com

Jeśli nasz park maszynowy jest zdominowany przez awarie, mikro przestoje oraz ma duże problemy z uzyskaniem maksymalnej prędkości pracy, zastosuj metodę TPM.

Total Productive Maintenance w którym podstawą jest prawidłowe wdrożenie Autonomicznej Konserwacji maszyn, oraz prawidłowo prowadzone prewencyjne przeglądy maszyn, skutecznie wyleczą nasz park maszynowy. Pozwoli to na przejście od modelu reakcyjnego do modelu prewencyjnego w dziale Utrzymania Ruchu.

mechanik.media.pl

Opisałem zaledwie kilka narzędzi z pośród wielu, które pomogą zorganizować prawidłowo nasz obszar wytwarzania, magazynu, warsztatu.  W moim przekonaniu wszystko zaczyna się od analizy wyników, potrzeb oraz możliwości. Mając doświadczenie 20 letnie w obszarze zarządzania produkcją oraz wdrażania narzędzi Lean w fabrykach wiem jedno, pierwsze podejście i strategia są najważniejsze. Reanimowanie nieudanych wdrożeń często są bardzo czasochłonne oraz kosztowne, a niejednokrotnie się zwyczajnie nie udają. Dlatego warto wesprzeć się firmą konsultingową lub zasilić zespół osobą z doświadczeniem. Ja miałem to szczęście i spędziłem moje pierwsze 6 lat biznesu produkcyjnego w Toyota Motor Industries Poland, gdzie Lean jest czymś w rodzaju DNA. Ta przygoda pozwoliła mi zdobyć naturalne umiejętności, które z powodzeniem wykorzystuję już wiele lat, doskonaląc obszary produkcyjne.

Ten artykuł jest wstępem do całej serii artykułów o Lean, sukcesach oraz problemach wdrożeniowych. Z autopsji wiem, że opisy problemów są szczególnie ważne dla osób które zaczynają wdrożenia w swoich obszarach produkcyjnych. „Problem to nieoszlifowany diament” – trzeba przekuć nasze codzienne produkcyjne problemy w wyzwania, a następnie w sukcesy.  Czego Wam i sobie życzę. Powodzenia