Coraz częściej można spotkać się z głosami, że Lean Manufacturing nie działa, że to kopiowana moda, a czasami wręcz, że to zwykła ściema. Jako ktoś, kto przez prawie sześć lat pracował w Toyocie, w miejscu, gdzie zrodziła się filozofia szczupłego wytwarzania i redukcji marnotrawstwa na taką skalę i kto przez wiele kolejnych lat wdrażał i nadal wdraża narzędzia lean w różnych organizacjach, mogę powiedzieć jedno. Albo firma naprawdę transformuje się w kierunku “lean thinking”, albo korzysta jedynie z wybranych narzędzi. Pamiętajmy, że w obu przypadkach to działa, tylko skala i głębia efektów są inne.

Często firmy zaczynają swoją przygodę z Lean od warsztatów, wdrożeń 5S, SMED czy systemów sugestii (Kaizen), co oczywiście nie jest złym podejściem, bo przeciez od czegoś trzeba zacząć. Ale problem zaczyna się wtedy, gdy oczekuje się natychmiastowych i spektakularnych rezultatów, a zapomina o tym, że Lean to proces długofalowy, zakorzeniony w kulturze organizacyjnej.

Weźmy przykład narzędzia SMED, o którym przeczytacie w artykule na naszym blogu (Artykuł SMED). Jeśli organizacja zrobi warsztaty na kluczowej linii i skróci czas przezbrojenia o 10%, czy to mało? Wcale nie, zakładając, że średni czas przezbrojeń takiej linii to 7h tygodniowo, co daje nam 42 min odzyskanych dla firmy. W skali miesiąca daje realną, policzalną oszczędność czasu i zwiększenie dostępności maszyn. To nie jest teoria – to są twarde liczby i warto o tym pamiętać gdy się głosi opinie o narzędziach lean manufacturing. 

Materiały własne

Lean nie działa tylko w wielkich korporacjach gdzie wchodząc na hale produkcyjne widzi się oznaki aktywności optymalizacyjnej, leanowej. Wręcz przeciwnie największe efekty widać często w sektorze MŚP (Małe i Średnie Przedsiębiorstwa), gdzie procesy bywają mniej sformalizowane, często nie są standaryzowane, a każda poprawa ma ogromne znaczenie biznesowe.

Przykładem może być firma handlowo – produkcyjna, która skróciła czas ofertowania z 14 dni do 5 dni, a obecnie jest na etapie wdrażania rozwiązania, które pozwoli przygotować ofertę w 30–40 minut. W tej branży to przełom. Udało się to dzięki wykorzystaniu częściowo mapowania procesu metodą Makigami, a także elementów “problem solving” (5Why, Diagram Ishikawy). Ktoś powie, że narzędzia Lean nie działają? Wynik mówi sam za siebie. Dla tej konkretnej firmy, to bardzo ważny element strategii biznesowej, która zakładała skrócenie czasu ofertowania. 

Kolejnym przykładem może być “case study” innej firmy, która postawiła na wdrożenie SMED (Single Minute Exchange of Die) w wersji uproszczonej. Nie było nagrywania filmów, czy pełnej analizy według klasycznej szkoły, ale zespół skupił się na optymalizacji czynności wewnętrznych i przesuwaniu ich na zewnątrz przezbrojenia. Efekt? Udało się znacząco skrócić czas przezbrojenia. Czy cała firma działa „leanowo”? Nie. Ale właśnie w tym tkwi magia, że narzędzia Lean można dopasować do potrzeb i realiów firmy. 

Podobnie jest z “5S”. Dla niektórych to „sprzątanie i naklejanie kolorowych etykiet”. Ale każdy, kto kiedykolwiek pracował na hali produkcyjnej, wie, jak ogromne znaczenie ma szybki dostęp do narzędzi, części czy dokumentacji. Porządek przekłada się na efektywność, bezpieczeństwo i stabilność procesów. To nie jest fanaberia, to fundament. Można tutaj opisywać jak ważnym dla kultury firmy leanowej jest 5S i poprawne jego funkcjonowanie, jednak dla części firm jest to narzędzie, które po wdrożeniu i utrzymaniu standardów (dzięki audytom), powoduje że firma ma realne korzyści biznesowe. 

Lean Manufacturing vs Toyota Production System – YouTube Zgodnie Z Procesem

Moim zdaniem sceptycyzm wobec Lean bierze się z kilku źródeł:

• Chęć szybkich efektów – ludzie chcą rezultatów „tu i teraz”, a Lean to filozofia długotrwałego doskonalenia, nie cudowna pigułka. Często pojawia się frustracja, gdy nie widać natychmiastowych oszczędności czy spektakularnych wyników.
• Wyrywkowe wdrożenia – firma stosuje jedno narzędzie, bez zrozumienia szerszego kontekstu i powiązań. W efekcie Lean postrzegany jest jako „kolejna moda” lub zestaw przypadkowych technik, zamiast spójnego systemu.
• Brak zaangażowania całej organizacji – Lean działa tylko wtedy, gdy przenika wszystkie poziomy firmy, od zarządu po operatorów. Jeśli kierownictwo nie daje przykładu, pracownicy szybko tracą wiarę w sens działań.
• Niezrozumienie, że stosując poprawnie wybrane narzędzia lean, moja organizacja niekoniecznie jest “lean thinking” w DNA – sama obecność tablic, 5S czy AM nie oznacza, że firma myśli i działa w duchu Lean. To może prowadzić do rozczarowania i poczucia „udawania” zmian.
• Brak celebrowania małych sukcesów, małych wdrożeń, drobnych kaizenów, bo bez docenienia codziennych usprawnień ludzie tracą motywację do dalszych działań. To powoduje, że Lean kojarzy się z ciężką pracą bez pozytywnego feedbacku.
• Brak angażowania zespołu (całego), zostawienie wszystkiego na barkach Lean Specjalisty – Lean nie może być „projektem jednej osoby”. Jeśli odpowiedzialność nie jest dzielona, powstaje dystans i opór wobec zmian.

Sceptycyzm wobec Lean według mnie, zwykle nie wynika z samej koncepcji, ale z błędów we wdrożeniu i podejściu. Gdy brakuje konsekwencji, cierpliwości i prawdziwego zaangażowania ludzi, Lean łatwo sprowadza się do “czystych” narzędzi. Dopiero wtedy, gdy organizacja zaczyna traktować go jako sposób myślenia, a nie jako projekt, sceptycyzm stopniowo ustępuje miejsca zaufaniu i widocznym efektom. Dane sprzedażowe rok do roku pokazują, że Toyota jest w absolutnej czołówce. Za rok 2024 dane są również dowodem na działanie TPS jako jednego z najlepszych systemów do zarządzania firmą, nie tylko procesami produkcyjnymi.

Dane sprzedażowe  na podstawie raportów koncernów za 2024 rok

Lean Thinking, którego korzenie sięgają Toyota Production System, to nie zestaw trików ani pakiet szybkich oszczędności. To przede wszystkim sposób myślenia oparty na ciągłym doskonaleniu, eliminacji marnotrawstwa i budowaniu wartości dla klienta. To proces, który wymaga czasu, konsekwencji i zaangażowania i często trwa latami.

Moja wizyta w Japonii i praca ramię w ramię na liniach produkcyjnych w fabrykach silników Diesla Toyoty oraz wózków widłowych pokazała mi, że system i synergia działające w Toyocie nie są czymś wyjątkowym tylko dla Japonii, i że mogą sprawdzać się równie dobrze na innych kontynentach. Przykładem są polskie fabryki Toyoty, gdzie TPS ma się świetnie. Każdy, kto obserwuje działania Toyota Motor Manufacturing Poland na LinkedIn, widzi na własne oczy, że Lean Thinking w polskich realiach jest jak najbardziej możliwy. 

Czy to oznacza, że pojedyncze narzędzia nie mają sensu? Absolutnie nie. Każdy, nawet najmniejszy krok, czy skrócone przezbrojenie, wdrożone 5S, usprawniony przepływ materiałów czy skrócenie czasu ofertowania  to realny zysk i dowód na to, że narzędzia Lean działają i mają się świetnie. Prawdziwa moc Lean ujawnia się jednak wtedy, gdy firma naprawdę żyje tą filozofią.

Lean Manufacturing to nie ściema. To wymagająca droga, która nie każdemu pasuje, bo wymaga cierpliwości, konsekwencji i zmiany sposobu myślenia. Transformacja organizacji zgodnie z „Lean Thinking” to nie jest projekt z deadline’em, ma trwać bez przerw. Narzędzia Lean same w sobie działają, ale dopiero w pełnej transformacji stają się częścią kultury organizacyjnej i przynoszą spektakularne efekty.