Mapowanie Strumienia Wartości (Value Stream Mapping, VSM) to jedno z tych narzędzi, które w książkach i na branżowych grafikach stron www wygląda niemal jak sztuka, jak analityczne i skomplikowane narzędzie. Na papierze albo na tablicy pojawiają się symbole, strzałki, linie, cała mapa procesu. Dla wielu osób to pierwsze zetknięcie z prawdziwym lean’owym narzędziem. Problem w tym, że jeśli potraktujemy VSM jako ćwiczenie graficzne, to szybko zamienimy je w ozdobę biura. Tymczasem jego prawdziwa siła tkwi gdzie indziej.

Chodzi o to, żeby wreszcie zobaczyć cały przepływ – door-to-door (od drzwi do drzwi)  lub przepływ wybranego przez nas gniazda produkcyjnego, wydziału etc . Chodzi o rozmowę i spotkanie w zespole i o wspólne odkrycie, gdzie mapowany przepływ naprawdę się zacina. I co najważniejsze, chodzi o to, żeby po mapowaniu zrobić plan i coś zmienić. 

Na co dzień większość pracowników w firmie zna tylko swój kawałek układanki. Planista patrzy na system i terminy, operator widzi swoją maszynę, a magazynier palety, regały i wózki. Nikt nie dostrzega całości, choć tak wiele się o tym mówi.

VSM daje tę możliwość bo łączy przepływ materiałów i przepływ informacji w jeden obraz, a bardziej zdeterminowani dorzucą do tej mapy jeszcze odległości które nasi pracownicy przemierzają dziennie w poszukiwaniu narzędzi lub komponentów. To właśnie ta perspektywa „od drzwi do drzwi” pokazuje, dlaczego zamówienie, które fizycznie można zrealizować w godzinę, potrafi krążyć po firmie trzy tygodnie, ale o tym więcej w  naszym artykule.

W praktyce wygląda to tak, że zespół staje przed flipchartem lub tablicą i rysuje kolejne kroki procesu, które wcześniej zmapowano na obszarach produkcji. Dokłada się dostawcę, pierwszy proces, strzałka przepływu materiału, przepływ informacji, a potem nagle ktoś mówi: „Ale przecież tu mamy jeszcze dodatkową bramkę jakości” albo „Transport do lakierni zewnętrznej czeka dwa dni, zanim ruszy”. I nagle cała firma widzi to, co wcześniej było „ukryte” w silosach lub za “górami” detali i produkcji w toku. Zespół kontynuuje pracę nad tworzeniem mapy stanu aktualnego, gdzie na światło dzienne wychodzą coraz to smaczniejsze kąski. W moim przekonaniu, właśnie to aby nauczyć się widzieć całą perspektywę procesu, jest kluczową wartością z mapowania, a fakt spotkania się wszystkich osób z różnych procesów, to jest wartość nadrzędna. 

Także odpowiadając na pytanie, po co mamy mapować ? Właśnie po to aby nauczyć się widzieć. 

Materiały własne – wygenerowane przez Ai

W podręcznikach VSM to uporządkowana metoda, najpierw wybór procesu, potem warsztat, ikony, czasy, metryki. Na końcu piękna mapa przyszłego stanu (future state). Brzmi dobrze, tylko, że w praktyce nie zawsze wygląda to tak idealnie.

Największa wartość pojawia się już na początku, w momencie, gdy ludzie spotykają się i zaczynają wspólnie rozmawiać o procesach. Dla mnie jest to nadrzędna wartość z prowadzenia takich warsztatów, bo przecież wiemy jak trudno jest poza wybiórczymi spotkaniami zebrać cały zespół i omówić tak wiele problemów i pomysłów w 2-3 dni, to jest praktycznie niespotykane.  

W wielu firmach to absolutna nowość. Po raz pierwszy planista, technolog, kierownik działu technicznego i lider zmiany stoją razem przed flipem i rysują jeden wspólny proces. To samo w sobie jest przełomem dla wielu firm.

I tutaj ważna rzecz. Naprawdę nie chodzi o to, żeby wszystko było idealnie jak w  książce. Jeśli ktoś pomyli ikonkę przepływu informacji EDI z informacją mailową świat się nie zawali. Najważniejsze jest, że proces staje się widoczny i zaczynają padać pytania: „Dlaczego tak robimy?” i „Co możemy zmienić?”.

Dla mnie największą satysfakcją nie jest piękna mapa, tylko ten moment, kiedy w trakcie warsztatu ktoś mówi: „To bez sensu, że tu czekamy trzy dni, przecież możemy to załatwić od ręki”. To jest prawdziwa wartość VSM.

Często dostaję pytania od osób mapujących procesy, Bartek a jak to jest w Toyocie? Pracowałeś tam, jak Oni mapuja procesy?  Warto tutaj przypomnieć, że w Toyocie nie używa się określenia VSM. Tam funkcjonuje MIFA – Material & Information Flow Analysis. Brzmi podobnie, ale podejście jest trochę inne.

MIFA to nie ćwiczenie dla konsultantów, tylko narzędzie wewnętrzne do zrozumienia przepływu. W Toyocie nie chodziło o piękne ikony ani o to, żeby mapa była „do szuflady”. Chodziło o akcję, własnie o to, aby sprawdzić gdzie strumień, który ma płynąć wartko, ma drobne przeszkody, większe tamy z kamieni i jak zaplanować zmiany w tym strumieniu. No i oczywiście MIFA jest bardziej robiona pod Layout, niż pod przepływ procesu proces.

Mapowanie w Toyota MIFA – www.veryableops.com/blog/value-stream-mapping

Kiedy metoda trafiła na Zachód, zmodyfikowana jest stosowana z powodzeniem jako VSM (Mapowanie Strumienia Wartości). W swojej książce “Naucz się widzieć” John Shook i Mike Rother w szczegółach opisali tę metodę poszukiwania marnotrawstwa. Książka ta jest dostepna w wersji również polskojęzycznej i warto korzystać jesli chcesz się nauczyć stawiać pierwsze kroki w mapowaniu.

Okładka książki ‘Naucz się widzieć” John Shook, Mike Rother – źródło lubimyczytac.pl

W praktyce skuteczny warsztat VSM ma kilka wspólnych elementów:

• Ustalenie celu mapowania, ponieważ robienie mapy dla mapy to raczej średni pomysł. Także ustal czy chcesz skrócić lead time (czas przejścia), czy szukać wąskich gardeł i je usprawniać, czy zwyczajnie wykorzystać VSM jako narzędzie do teambuildingu. Kluczowe dla VSM jest ustalenie procesu mapowanego. Nie mapujemy wszystkiego. Wybieramy kluczowy przepływ, najczęściej „od zamówienia klienta do jego realizacji”. I oczywiście można się spierać czy iść w dół strumienia czy może w górę.
  Pamiętajmy, że wybierając proces do mapowania, wybieramy przepływ jednego produktu lub rodziny produktów przechodzących przez te same etapy procesów.  Najczęściej stosuje się mapowanie “Door to door” czyli od wyjścia do wejścia fabryki, jednak jesli mapujesz tylko jedną linie produkcjyjną, która jest częścią  większej ilości postępujących po sobie procesów, to też nie jest źle. Pamiętaj narzędzie jest dla Ciebie i potrzeb twojej firmy, dopasuj je do swoich potrzeb.  
• Zespół do mapowania to nie tylko menedżerowie. Potrzebni są operatorzy, logistycy, planiści, ludzie, którzy naprawdę znają proces. Nie wahaj się zaprosić dział utrzymania ruchu, zakupowca czy kogoś z działu handlowego. Wszystkie osoby mające wpływ na twój proces są mile widziani na warsztatach VSM.
• Dane, czasy cyklu, czasy przezbrojeń, stany magazynowe, czasy oczekiwania. Tu nie chodzi o absolutną precyzję, ale o skalę problemu. Niemniej czasy cykli policzysz na warsztatach, jeśli nie trafisz na przezbrojenie, przygotuj wcześniej dane o tym ile czasu średnio one zajmują na wybranej linii produkcyjnej lub maszynie. Równie ważne dane do rozpoczęcia mapowania, a czasami trudne do pozyskania podczas warsztatów to popyt na dany produkt dzienny, tygodniowy, roczny. Jak często wyjeżdża transport i ile sztuk jedzie w transporcie ? Warto te dane mieć wcześniej, bo w trakcie warsztatów brakuje zwyczajnie czasu na te poszukiwania.
• Przygotowanie materiałów – flipchart lub rolka papieru na ścianę. Biała tablica, markery, ołówki, kolorowe karteczki przylepne typu (post-it). Wszystko co może się wydawać przydatne włącznie z rezerwacją sali na te dni. Nie zapomnij o kawie, wodzie i dobrej atmosferze.Warto tutaj wspomnieć, że jeśli zamierzasz skupić się na procesach okołoprodukcyjnych np: proces ofertowania do klienta, lub proces planowania materiałowego i zakupu materiałów – to warto sięgnąć po narzędzie lepiej dopasowane do mapowania procesów administracyjnych (okołoprodukcyjnych), czyli MAKIGAMI (Link do artykułu o Makigami).
• Zespół do mapowania to nie tylko menedżerowie. Potrzebni są operatorzy, logistycy, planiści, ludzie, którzy naprawdę znają proces. Nie wahaj się zaprosić dział utrzymania ruchu, zakupowca czy kogoś z działu handlowego. Wszystkie osoby mające wpływ na twój proces są mile widziani na warsztatach VSM.
• Dane, czasy cyklu, czasy przezbrojeń, stany magazynowe, czasy oczekiwania. Tu nie chodzi o absolutną precyzję, ale o skalę problemu. Niemniej czasy cykli policzysz na warsztatach, jeśli nie trafisz na przezbrojenie, przygotuj wcześniej dane o tym ile czasu średnio one zajmują na wybranej linii produkcyjnej lub maszynie. Równie ważne dane do rozpoczęcia mapowania, a czasami trudne do pozyskania podczas warsztatów to popyt na dany produkt dzienny, tygodniowy, roczny. Jak często wyjeżdża transport i ile sztuk jedzie w transporcie ? Warto te dane mieć wcześniej, bo w trakcie warsztatów brakuje zwyczajnie czasu na te poszukiwania.

• Przygotowanie materiałów – flipchart lub rolka papieru na ścianę. Biała tablica, markery, ołówki, kolorowe karteczki przylepne typu (post-it). Wszystko co może się wydawać przydatne włącznie z rezerwacją sali na te dni. Nie zapomnij o kawie, wodzie i dobrej atmosferze.

Zanim zaczniesz mapowanie warto upewnić się czy wszyscy znają swoje role i potrafią posługiwać się ikonami do mapowania. Przypomnij zespołowi, a jako pomoc możesz wydrukować ściągę z ikonami oraz opisami dla celów mapowania. Poniżej opracowałem grafikę z najczęściej stosowanymi ikonami, jednak pamiętaj, że możesz śmiało czerpać z doświadczeń różnych osób, i stosować naprwdę różne ikony w zalężności od organizacji i procesu.

Ikony stosowane w Mapowaniu Strumienia Wartości- opracowanie własne

No to startujemy.

Zaczynamy od klienta (po prawej stronie arkusza papieru/kartki):

• popyt (ilość szt./dzień, tygodniowo, miesięcznie),
• wymagania jakościowe,
• takt time (zapotrzebowanie klienta).

Rysujemy procesy w górę strumienia, lub w dół (decydujesz sam):

• dla każdej operacji: czas cyklu (C/T), czas przezbrojenia (C/O), dostępność, liczba operatorów,
• wskaźniki jakości (np. % odrzutów, FPY),
• oraz inne dane potrzebne dla twojej mapy

Dodajemy przepływ materiału:

• magazyny, bufor, wielkości partii,
• transport (np. palety, wózki, ciężarówki).
• strzałki typu “zebra” materiał jest pchany 
• supermarkety (jeśli już istnieją)
• kanbany (jeśli istnieją)
• trójkąt ostrzegawczy (wielkość zapasów między operacjami)

Dodajemy przepływ informacji:

• jak planowanie komunikuje się z produkcją, tutaj strzałka prosta
• MRP/ERP, forecast, zamówienia, sygnały Kanban, przepływ informacji
• EDI (Electronic Data Interchange) elektroniczna wymiana danych – strzałka łamana 

Liczymy i nanosimy dane:

• mierzymy czas procesowania detali/surowców – to jest wartość dodana
• mierzymy czas spędzania na danej operacji detali/surowców – tutaj mówimy o czynnościach niedodających wartości (np: przekładanie, transport, oczekiwanie) 
• lead time (sumaryczny czas przepływu od początku do końca strumienia),
• liczymy zalegające detale /surowce po operacji – stan zapasów. 

Zapasy międzyoperacyjne, w łatwy sposób (znając zapotrzebowanie klienta w czasie) przeliczymy na czas.  Będzie nam to potrzebne do policzenia lead time dla naszej mapy.

Efektem naszej pracy jest mapa stanu obecnego, która pokazuje jak wygląda rzeczywisty przepływ w naszym procesie. Bardzo ważne jest aby do mapowania nie przygotowywać się specjalnie, nie sprzątać, nie liczyć niczego, ani nie upominać pracowników aby szczególnie się pilnowali na stanowiskach. Naszym celem jest mapowanie realnego procesu, jaki można zastać każdego normalnego dnia w naszej firmie. Bo przecież czym by było mapowanie super przygotowanego procesu we wskazanym przez nas dniu?

Mapa stanu obecnego – zasoby własne

W jednej z firm, z którą pracowałem, proces montażu trwał fizycznie niecałą godzinę, gdzie najdłużej procesy spawania. Ale od momentu przyjęcia zamówienia do wysyłki mijały trzy, a nawet cztery tygodnie.

Na mapie stanu obecnego wyszło że części czekały w magazynie pośrednim nieraz dzień, nieraz trzy dni, dokumentacja przechodziła przez trzy różne działy, a transport między wydziałami odbywał się raz dziennie, bo trzeba zebrać odpowiednią ilość materiałów. Nikt wcześniej nie widział tego w całości, bo każdy zajmował się swoim fragmentem procesu.

Po warsztacie udało się skrócić lead time o ponad 40%. Nie dlatego, że ktoś wymyślił nową technologię. Wystarczyło uporządkować przepływ i zlikwidować kilka zbędnych przystanków. Podczas tego mapowania okazało się, że konieczne jest przeprowadzenie Makigami dla procesu wycen i ofertowania, ale o tym w innym artykule.

Tworzenie mapy stanu przyszłego to moment, w którym przestajemy tylko opisywać rzeczywistość, a zaczynamy projektować to, jak chcemy, aby proces działał za kilka tygodni lub miesięcy. Na tym etapie zespół przegląda mapę stanu aktualnego (current state) i szuka miejsc, gdzie można usprawnić przepływ. To tutaj pojawiają się takie elementy jak kolejki FIFO, które stabilizują przepływ i zapobiegają chaosowi partii, supermarkety, które rozdzielają procesy o różnej wydajności, a także gniazda produkcyjne, dzięki którym skracamy dystanse i porządkujemy układ hali.

Jednym z kluczowych zabiegów jest ustanowienie jednego punktu sterowania produkcją, który zastępuje wielopunktowe uruchamianie zleceń. Dzięki temu przepływ przestaje być „pchany”, a zaczyna być sterowany przez realne zapotrzebowanie. Zespół analizuje każdy proces i decyduje, które operacje powinny pracować w takcie klienta, które warto ustabilizować FIFO, a które rozdzielić supermarketem. W projektowaniu mapy przyszłego stanu nie chodzi o idealne rozwiązania, lecz o świadome usunięcie marnotrawstwa, skrócenie czasu przejścia i nadanie procesowi naturalnego rytmu. Nie ma się czego bać, zaznacz miejsca wymagające skracania czasów przezbrojeń, zaznacz gdzie awarie powodują zatrzymania, lub gdzie bałagan powoduje straty czasu. Na wszystko można zastosować odpowiednie narzędzie. O stanie przyszłym z pewnością napiszę więcej w jednym z kolejnych artykułów. STan przyszły ten daleki to taka odległa północ, ale szybkie akcje typu “low hanging fruits” to również realizacja stanu przyszłego i to nawet czasami bardziej satysfakcjonuje, gdy w krótkim czasie widzimy efekty.

Poniżej przykład mapy stanu przyszłego, gdzie uwzględniono plan na zamiany mapy umieszczonej wyżej w tym artyklule o nazwie „mapa stanu obecnego”. 

Mapa stanu przyszłego – zasoby własne

VSM nie jest narzędziem do wszystkiego. Ma sens szczególnie wtedy, gdy naprawdę potrzebujemy zobaczyć proces w pełnym przekroju np: door-to-door, od zamówienia klienta do wysyłki. Najlepiej sprawdza się w sytuacjach, kiedy:

• chcemy zrozumieć cały przepływ, a nie tylko pojedyncze stanowisko czy operację,
• mierzymy się z długim lead time, częstymi opóźnieniami lub niestabilnością planu,
• organizacja działa w silosach, a ludzie znają tylko swój fragment procesu i brakuje wspólnego obrazu,
• szykujemy większą zmianę np:  transformację lean, przebudowę layoutu, wdrażanie nowych technologii czy digitalizację,
• musimy przedstawić zarządowi klarowny, jednorodny komunikat o konieczności zmian, pokazując jeden obraz, który „nie dyskutuje”, tylko obnaża fakty,
• traktujemy mapowanie jako regularne narzędzie doskonalenia, a nie jednorazową akcję raz na kilka lat.

To ważne:
Zawsze warto mapować, ale nie zawsze metodą VSM.
Czasem najskuteczniejszym rozwiązaniem jest po prostu prosty, blokowy rysunek procesu, sekwencja kroków z dopisanymi czasami, informacjami, miejscami decyzji, buforami, oczekiwaniami. Taka mapa, nawet jeśli nie spełnia wszystkich zasad VSM, potrafi być doskonałym zapalnikiem do zmian.
Często powtarzam zespołom – nie bądźmy bardziej precyzyjni niż książki, a już na pewno nie bardziej „ortodoksyjni” niż sami autorzy narzędzi lean. Nie chodzi o idealne ikonki. Nie chodzi o to, czy twój kanban jest idealny. Chodzi o to, żeby mapować, pisać, rysować, rozmawiać i spotykać się nad procesem. To już samo w sobie tworzy wartość,  niezależnie od tego, czy użyjesz pełnego VSM, czy prostej blokówki z dopisanymi danymi.

Dziś coraz więcej firm próbuje robić cyfrowe VSM w systemach IT. To ma swoje plusy, bo łatwiej zbierać dane, czasami szybciej powstaje mapa. Ale jest jedno ryzyko, że zniknie to, co najważniejsze debata podczas rysowania przepływów, ikon procesu, analiza danych etc.

Bo największą siłą VSM nie jest sam rysunek, tylko moment, kiedy ludzie stają razem, widzą proces i zaczynają mówić: „Tu mamy problem”. To tego nie zastąpi żaden system. Niestety stosując rozwiązania typu zdigitalizowane mapy, coraz częściej zleca się wykonanie takich map zespołom jedno może dwuosobowym. Wtedy nie ma mowy o spójnym planie akcji i konsekwentnym ich zamykaniu na planerze.

Osobiście jestem wielkim fanem rysowania i klejenia mapy na ścianie, gdzie bazą jest wiele kartek z flipachrta lub duży arkusz papieru. Ma to swój urok, ducha współpracy i element artyzmu. 

Mapowanie strumienia wartości to narzędzie, które potrafi zmienić sposób myślenia całej organizacji. Ale tylko pod jednym warunkiem, że nie traktujemy go jak ładnego rysunku i jednorazowej akcji.
Najważniejsze jest spotkanie ludzi, wspólne spojrzenie na proces i decyzje, które podejmiemy po warsztacie. W Toyocie MIFA była tylko początkiem. Prawdziwa wartość pojawiała się dopiero wtedy, gdy w  następnych dniach po mapowaniu coś zmieniało się na hali produkcyjnej.
Dlatego, gdy ktoś pyta mnie, czy warto robić mapowanie, odpowiadam:  “Tak, ale tylko wtedy, jeśli naprawdę chcesz coś zmienić. Bo ikony i strzałki same w sobie nie dostarczą klientowi żadnej wartości”.

Jeśli chcesz zacząć, wykorzystaj wskazówki zawarte w tym artykule, lub napisz do nas, z pewnocią pomożemy zmapować twój proces i nauczymy jak korzystać z VSM pernamentnie.