Większość firm produkcyjnych zna swoje OEE, procent złomu i koszty materiału. Raporty są ładne, wskaźniki zielone, ludzie biegają po hali, maszyny pracują pełną parą. Niestety z tego wszystkiego na koniec roku bardzo często okazuje się, że wynik finansowy jest niedowieziony. Problem rzadko leży w tym, czy proces jest efektywny. Znacznie częściej chodzi o to, czy proces jest rentowny. W tym artykule rozłożę rentowność procesu produkcyjnego na czynniki pierwsze – z perspektywy hali, a nie Excela w controllingu. Pokażę:

• czym rentowność różni się od „ładnego” OEE,

• gdzie w procesie naprawdę uciekają pieniądze,

• jak policzyć koszt jednostkowy, nawet jeśli nie masz rozbudowanych systemów,

• i jak przełożyć dane jakościowe/techniczne na konkretne złotówki.

Zacznijmy od podstaw. Efektywność mówi Ci, jak dobrze proces działa:

• Jakie masz OEE 
• Ile jest złomu 
• Ile reworków
• Jakie są czasy cykli
• Jak długo trwają awarie

Rentowność odpowiada na inne pytanie:

„Ile na tym wszystkim realnie zarabiamy?”

I tu pojawia się pierwszy zgrzyt.

Możesz mieć:

    • wysokie OEE,

    • niskie wskaźniki złomu,

    • stabilny proces

Ale jeśli źle policzono koszt, źle wyceniono pracę ludzi, przestrzeń, przezbrojenia i CAPEX, to proces może być fantastyczny technicznie i słaby finansowo.

Rentowność to nie jest efektywność Źródło: własne

Rentowność procesu to zdolność danego procesu (lub produktu) do generowania zysku po uwzględnieniu:

    • przychodu ze sprzedaży (ile klient płaci za sztukę / projekt),

    • pełnego kosztu wytworzenia (materiał, robocizna, maszyny, narzędzia, jakość, logistyka, energia, koszty stałe),

    • oraz „bonusów” lub „kar” procesowych: złom, poprawki, przestoje, przezbrojenia, mikropartie, transporty         międzyoperacyjne itd.

Jeśli po zsumowaniu tego wszystkiego zostaje rozsądna marża – proces jest rentowny. Jeśli nie – masz pięknie chodzącą linię, która nie zarabia.

Żeby nie odlecieć w teorię, warto patrzeć na rentowność z trzech stron:

1. Finansowej

    • marża na produkcie / projekcie,

    • próg rentowności (ile sztuk trzeba wyprodukować, żeby wyjść na zero),

    • wynik na poziomie linii / gniazda.

2. Operacyjnej

    • OEE, przepływ, WIP, czasy cykli, czasy przezbrojeń,

    • złom i rework w zł/szt, a nie w procentach,

    • wykorzystanie maszyn vs wolumen.

3. Strategicznej

    • czy ten proces / produkt ma sens długoterminowo,

    • czy wolumen i marża uzasadniają CAPEX,

    • czy to jest „produkt wizerunkowy”, „must have”, czy „krowa, która daje mleko”.

Patrzenie tylko z jednej perspektywy zakończy się fatalnie, bo albo będziemy rozwijać się w złym kierunku, albo będziemy ładnie produkować bez odpowiedniej marży, albo będziemy zarabiać, ale na krótką metę. Musimy znaleźć równowagę.

Trzy perspektywy rentowności Źródło: własne

Rentowność to nie Excel czy power point, tylko realny Rachunek Zysków i Strat oraz struktura kosztów.

Z punktu widzenia produkcji warto zrozumieć cztery podstawowe kategorie kosztów:

    • koszty bezpośrednie – materiał, robocizna bezpośrednia, narzędzia „na sztukę”,

    • koszty pośrednie – utrzymanie ruchu, magazyn, utrzymanie budynku, administracja,

    • koszty stałe – czynsze, leasingi, amortyzacja, część wynagrodzeń,

    • koszty zmienne – energia, część materiału, niektóre premie produkcyjne itd.

Większość firm na poziomie produkcji patrzy głównie na:

    • materiał,

    • robociznę,

    • scrap.

A tymczasem prawdziwa mina często siedzi w „niewidzialnych” kosztach stałych i pośrednich, które:

    • są rozsmarowane po wielu wyrobach,

    • rosną przy byle zmianie layoutu, nowej maszynie, dodatkowym magazynie,

    • bardzo słabo „czują” efekty usprawnień, jeśli nikt tego nie przelicza na zł/szt.

Rentowność w RZiS Źródło: własne

Przejdźmy do mięsa.

Z mojego doświadczenia, najczęściej marżę zjadają cztery obszary:

    1. Przezbrojenia,

    2. Scrap i poprawki,

    3. Czasy cyklu,

    4. „Ładne” OEE, które nie jest przeliczone na zł/szt.

Przezbrojenia zwykle są raportowane w godzinach, procentach, wykresach, rzadko kto zadaje sobie pytanie:

„Ile kosztuje nas jedno przezbrojenie w złotówkach – na sztukę?”

Przykład:

    • przezbrojenie trwa 60 minut,

    • MPK (koszt godziny maszyny + ludzi) = 400 zł/h,

    • po przezbrojeniu robimy partię 1000 sztuk.

Koszt przezbrojenia na sztukę:

    • 400 zł / 1000 szt = 0,40 zł/szt.

Jeśli ktoś tnie partie na 500 sztuk z jakiegoś dziwnego powodu, to:

    • 400 zł / 500 szt = 0,80 zł/szt.

Przy produkcie z marżą 1 zł/szt właśnie połowę marży zjadło Ci tylko przezbrojenie. I to jeszcze bez złomu, reworków, przestojów, transportów itd.

Praca przy maszynie – przezbrojenie

„Mamy tylko 2% złomu, jest dobrze.”

Czy na pewno?

Policz:

    • ile kosztuje materiał na sztukę,

    • ile kosztuje robocizna + czas maszyny na sztukę,

    • ile kosztuje rework, jeśli w ogóle go robisz,

    • ile tracisz przepustowości przez to, że poprawiasz zamiast robić nowe sztuki.

Dopiero wtedy 2% zaczyna być konkretną kwotą w złotówkach, a nie numerkiem w raporcie. I to na dodatek w miarę atrakcyjnym! (Oczywiście tutaj atrakcyjność jest okazana ironicznie :))

Różnica między 24 a 30 sekundami cyklu często wygląda na „detal”, co więcej nawet jedna sekunda może wyglądać jak „nic”.

Dopóki nie policzysz:

    • ile sztuk produkujesz dziennie / miesięcznie,

    • o ile mniejszą przepustowość masz na linii,

    • jak rozkłada się koszt MPK/h na sztukę.

Nagle się okazuje, że „6 sekund różnicy” to:

    • +20% kosztu jednostkowego,

    • albo konieczność postawienia drugiej maszyny przy rosnącym wolumenie.

I teraz pytanie:

czy to na pewno „detal”, czy już strategiczna decyzja inwestycyjna?

OEE jest świetnym wskaźnikiem, ale ma jedną wadę, samo w sobie nic nie mówi o tym, ile zarabiasz.

Możesz:

    • podnieść OEE z 60% na 75%,

    • ale jeśli robisz to kosztem bardzo krótkich serii, dodatkowych przezbrojeń, nadgodzin i chaosu w logistyce,

    • to wynik finansowy może się nie poprawić prawie wcale.

Dlatego każdy projekt podnoszenia OEE powinien mieć drugą oś: zł/szt + wynik na RZiS.

OEE

Źródło: Noria Corporation

Na etapie projektowania procesu / linii podejmujesz decyzje, które:

    • ustalają poziom kosztów stałych (CAPEX, amortyzacja, przestrzeń),

    • definiują docelowe czasy cykli,

    • determinują poziom automatyzacji i ilość ludzi,

    • wpływają na przyszłe koszty utrzymania ruchu.

Produkcja „odpalona” na hali jest już tylko realizacją tego, co ktoś wcześniej zaprojektował.

Jeżeli:

    • w kalkulacji założono zbyt optymistyczny czas cyklu,

    • zignorowano przezbrojenia,

    • nie doszacowano złomu na ramp-upie,

    • przyjęto zbyt niski wolumen,

to nawet najlepiej zarządzana hala będzie miała ograniczony wpływ na rentowność. Zarządzacie wtedy skutkami, a nie przyczyną.

Dlatego tak ważne jest, żeby:

    • inżynier procesu, technolog i finansista usiadali do jednego Excela,

    • zestawili różne warianty: praca ręczna vs automatyzacja, jedna linia vs dwie, różne czasy cyklu,

    • spojrzeli nie tylko na CAPEX, ale na TCO (Total Cost of Ownership) i ROI w czasie.

Koszty powstające w trakcie wdrożenia projektu Źródło: Opracowanie własne

Dobra wiadomość: żeby zacząć sensownie liczyć rentowność procesu, nie potrzebujesz od razu MES-a, ERP-a klasy SpaceX i armii analityków.

Na start wystarczy prosty model:

Koszt jednostkowy = (czas × stawka MPK/h) + materiał + straty (scrap, rework, przezbrojenia)

I kilka przybliżeń. Lepszy jest model z błędem ±10%, niż brak modelu w ogóle.

Możesz podejść do tego tak:

    • Weź stoper, policz czas dla np. 20-30 sztuk.

    • Odcedź oczywiste odchyłki (np. ktoś się zatrzymał, bo brakło materiału).

    • Ustal realistyczny czas cyklu zamiast życzeniowego.

    • Zbierz informację: ile kosztuje Cię godzina pracy konkretnego gniazda (ludzie + maszyny + koszty otoczenia).

    • Jeśli nie masz dokładnych danych, zrób rozsądne przybliżenie i opisz założenia.

    • Określ % złomu i % reworku,

    • Przelicz na zł/szt, biorąc pod uwagę:

    • Koszt materiału,

    • Koszt robocizny,

    • Dodatkowy czas na poprawki.

    • Czas przezbrojenia × MPK/h,

    • Podziel przez ilość sztuk w partii,

    • Wynik dopisz jako osobną pozycję w zł/szt.

    • Weź realną cenę, którą płaci klient,

    • Zestaw ją z policzonym kosztem jednostkowym,

    • Zobacz, jaka jest prawdziwa marża na sztuce.

I dopiero teraz możesz zadać sensowne pytania:

    • Czy ten proces jest w ogóle opłacalny?

    • Czy chcemy w niego inwestować?

    • Gdzie mamy największą dźwignię poprawy (przezbrojenia, scrap, czas cyklu, automatyzacja)?

Żeby nie kończyć na teorii – krótki, praktyczny plan, który możesz wdrożyć nawet w średniej firmie produkcyjnej.

Krok 1: Wybierz jedną linię / proces

Nie próbuj od razu ogarniać całej fabryki.

Wybierz:

    • linię najbardziej krytyczną finansowo,

    • albo taką, która „intuicyjnie” śmierdzi problemem (dużo zmian, pożarów, reklamacji).

Krok 2: Zbierz podstawowe dane

Na początek wystarczy:

    • realny czas cyklu,

    • procent (i koszt) złomu + reworków,

    • czasy i częstotliwość przezbrojeń,

    • koszt godziny pracy (MPK/h) dla tego gniazda.

Nie musi być idealnie. Ma być w miarę prawdziwie.

Krok 3: Zbuduj prosty model kosztu jednostkowego

W Excelu / Google Sheets:

    • wprowadź powyższe dane,

    • policz koszt jednostkowy z rozbiciem na:

    • materiał,

    • robociznę + maszynę,

    • scrap,

    • rework,

    • przezbrojenia.

I uzupełnij to o cenę sprzedaży + wolumen.

Krok 4: Zidentyfikuj największe „pożeracze” marży

Zadaj sobie pytanie:

    • Co się stanie, jeśli:

    • skrócimy przezbrojenia o 30%?

    • obniżymy scrap o 1 p.p.?

    • skrócimy cykl o 2 sekundy?

Przelicz to na zł/szt i zł/rok, a nie tylko na procenty.

To bardzo szybko ustawia priorytety.

Krok 5: Zaplanuj 2-3 konkretne działania i mierz efekt

Na przykład:

    • projekt SMED na przezbrojeniach,

    • projekt redukcji scrapu na kluczowej operacji,

    • optymalizacja organizacji pracy pod skrócenie cyklu.

Najważniejsze:

    • policz stan „przed”,

    • wdroż zmiany,

    • policz stan „po”,

    • pokaż różnicę w zł/szt i zł/rok.

To jest język, który rozumie zarząd, controlling i właściciel.

Rentowność procesu produkcyjnego nie jest tylko tematem dla finansów.

    • Jest konsekwencją decyzji projektowych,

    • tego, jak zorganizowana jest praca na hali,

    • jak często się przezbrajamy,

    • ile mamy złomu i reworków,

    • jak ustawione są czasy cyklu i layout.

Możesz mieć najbardziej „efektywną” linię na świecie z punktu widzenia OEE, a jednocześnie proces, który nie zarabia tyle, ile mógłby – albo wręcz dokłada do interesu.

Dlatego:

    • patrz na proces w zł/szt, a nie tylko w procentach,

    • licz koszty przezbrojeń, scrapu i reworku,

    • projektuj procesy z myślą o rentowności, a nie tylko o „technicznej fajności”.

Pozdrawiam Łukasz Szyndrowski