Dla młodego pokolenia wchodzącego na rynek pracy, przemysł bywa nieatrakcyjny, kojarzony z powtarzalną, monotonną pracą. To błędne, choć powszechne, postrzeganie. Z drugiej strony przemysł 4.0, charakteryzujący się cyfryzacją, internetem rzeczy (IoT) i inteligentną automatyzacją, często postrzegany jest przez pryzmat zagrożeń, utraty miejsc pracy, dezaktualizacji umiejętności i rosnącej przepaści kompetencyjnej.

.

Coraz większy stopień automatyzacji procesów produkcyjnych wymusza zmianę podejścia do zarządzania talentami. Według prognoz McKinsey do 2030 roku zapotrzebowanie na kompetencje techniczne wzrośnie w Europie o 41%, a na społeczne i emocjonalne o 22%. W pełni zintegrowane rozwiązania cyfrowe, robotyka i zaawansowane narzędzia analityczne modyfikują wymagane kompetencje, redefiniują rolę człowieka na linii produkcyjnej oraz kreują unikalny ekosystem do rozwoju przyszłych liderów produkcji. Zautomatyzowane środowisko pracy wymaga od młodych pracowników umiejętności adaptacyjnych, kreatywnego rozwiązywania problemów oraz myślenia systemowego.

Automatyzacja eliminuje żmudne, powtarzalne czynności, przenosząc ciężar odpowiedzialności na obszary nadzoru, programowania, analityki czy ciągłego doskonalenia. W praktyce pracownicy produkcyjni coraz częściej odpowiadają za nadzór nad całością procesów i ich synchronizację, zamiast manualnej obsługi pojedynczego stanowiska. Automatyzacja trzeba traktować jako katalizator rozwoju kompetencji.

To stanowi doskonałe środowisko do rozwoju młodych talentów – wymagane są bowiem świeże perspektywy, otwartość na technologie i zaangażowanie we wdrażanie zmian. Kluczem jest odejście od traktowania automatyzacji wyłącznie jako metody redukcji kosztów i personelu. Należy ją postrzegać jako strategiczną inwestycję w kapitał ludzki, a konkretnie w młode pokolenie, które, wychowane w świecie technologii, posiada naturalne predyspozycje do stania się architektami i strażnikami nowoczesnej fabryki.  Celem tego artykułu jest przedstawienie, w jaki sposób kadra zarządzająca średniego i wyższego szczebla może wykorzystać automatyzacją do zbudowania przewagi konkurencyjnej poprzez systematyczne rozwijanie młodych talentów.

 Wielu menedżerów produkcji myśli o automatyzacji w kategoriach ROI, OEE i CAPEX. Słusznie – to twarde dane, które uzasadniają inwestycje, ale coraz częściej prawdziwy zwrot z automatyzacji nie przychodzi tylko z wydajności maszyn, lecz z rozwoju ludzi, którzy potrafią z nimi pracować. To oni, nie roboty, decydują, czy zakład wejdzie na wyższy poziom efektywności.

 Pokolenie pracowników wchodzących dziś na halę produkcyjną to ludzie wychowani w świecie ekranów, aplikacji i natychmiastowej informacji zwrotnej. Dla nich system MES, panel HMI czy cyfrowy kanban nie są barierą – są naturalnym językiem. Zamiast więc „chronić” młodych przed technologią, warto zrobić odwrotnie: uczynić technologię przestrzenią ich rozwoju. Młodzi ludzie to tzw. „cyfrowi tubylcy”, inaczej postrzegają pracę, poszukują sensu, wpływu, możliwości rozwoju i stałego kontaktu z nowymi technologiami. Tradycyjny model pracy na hali produkcyjnej, oparty na manualnej, powtarzalnej czynności, jest dla nich anachronizmem.

Automatyzacja uwalnia ludzi od zadań nudnych, niebezpiecznych i brudnych (tzw. 3D jobs: Dull, Dangerous, Dirty). Młody pracownik nie chce być „trybikiem w maszynie”; chce projektować, optymalizować i nadzorować systemy, które tę pracę wykonują. Jego rola ewoluuje z operatora w analityka, diagnostę i innowatora. Dla pokolenia, które dorastało ze smartfonem w dłoni, interfejsy HMI (Human-Machine Interface), systemy SCADA czy programowanie robotów nie są abstrakcją, lecz logicznym rozszerzeniem ich cyfrowego ekosystemu. Są oni w stanie szybciej przyswoić te narzędzia niż pracownicy z wieloletnim, ale czysto manualnym doświadczeniem.

 Środowisko zautomatyzowane jest dynamiczne i dlatego wpisuje się w kulturę ciągłego uczenia się (Lifelong Learning). Konfiguracje się zmieniają, pojawiają się nowe oprogramowanie, algorytmy wymagają strojenia. To idealne środowisko dla młodych umysłów głodnych wyzwań i rozwoju, przeciwdziałające stagnacji zawodowej. Dla młodych techników i inżynierów praca przy zautomatyzowanych liniach nie jest końcem edukacji, lecz jej kontynuacją. To oni pytają „dlaczego system działa tak, a nie inaczej?”, „czy mogę sam napisać skrypt w Pythonie do raportu z czujników?” – i właśnie w tym tkwi potencjał, który często pozostaje niewykorzystany.

W kolejnych latach automatyzacja i sztuczna inteligencja będą redefiniować pojęcie pracy fizycznej. Ale sukces nie będzie należał do tych, którzy mają najwięcej robotów — tylko do tych, którzy mają najbardziej świadomych operatorów. Fabryka przyszłości to nie „smart factory”, lecz human smart factory – gdzie technologia jest narzędziem, a człowiek strategiem procesu. Automatyzacja może być dla młodych talentów tym, czym komputery były dla pokolenia lat 90. – trampoliną do samodzielnego myślenia, eksperymentowania i rozwoju kariery. Rolą menedżerów jest tę trampolinę nie tylko zbudować, ale i utrzymać stabilną, nawet gdy cały przemysł drży od zmian.

1. Współtworzenie, nie samo wdrażanie

 Młodzi ludzie potrzebują wpływu. Włączenie ich w proces decyzyjny przy wyborze rozwiązań technologicznych, testowaniu robotów czy analizie ROI daje im poczucie współodpowiedzialności. Pokazuj sens, nie tylko KPI. Dla młodych ludzi automatyzacja ma znaczenie wtedy, gdy widzą, że dzięki niej produkcja staje się bezpieczniejsza, czystsza, bardziej nowoczesna.

W praktyce oznacza to:

• udział operatorów w testach FAT i SAT,
• otwarte spotkania z dostawcami technologii,
• umożliwienie młodym pracownikom prototypowania usprawnień w trybie „sandbox”.

Każde wdrożenie planuj z pytaniem: „Jakie kompetencje rozwinie to w moim zespole?”

 2. Edukacja przez doświadczenie

 Szkolenia z automatyzacji często są prowadzone przez dostawców, w zamkniętej formule. Tymczasem najwięcej uczymy się wtedy, gdy sami coś zepsujemy i naprawimy. W cyfrowych środowiskach najwięcej uczymy się przez iteracje. Pozwól młodym testować i uczyć się w kontrolowanych warunkach. Zamiast dużych wdrożeń wprowadź krótkie, tanie eksperymenty, które młodzi mogą realizować samodzielnie. Rozmawiaj o danych, nie o winie. Gdy system pokaże błąd, pytaj „co możemy poprawić w procesie”, zamiast „kto to zrobił”. W jednej z fabryk branży FMCG wprowadzono symulator PLC z błędami logicznymi, które uczestnicy musieli samodzielnie zdiagnozować. Po trzech miesiącach udział w przestojach spowodowanych błędami człowieka spadł o 27%.

 3. Mentoring odwrotny

 Zderzenie pokoleń bywa napięciem, ale też źródłem synergii. Starsi pracownicy uczą młodych dyscypliny procesowej, a młodzi uczą starszych analizy danych, obsługi narzędzi cyfrowych i myślenia iteracyjnego. Pokazuj kierunek, inspiruj, ale zostaw przestrzeń do odkryć. Młodzi potrzebują przywództwa opartego na partnerstwie. Zmieniaj język rozmów o wydajności. OEE to nie tylko wskaźnik techniczny, ale też narzędzie do uczenia ludzi myślenia procesowego. Nowoczesny lider produkcji musi rozumieć, że robotyzacja nie jest tylko projektem technicznym, lecz kulturowym. Automatyzacja to język, którym komunikujemy priorytety firmy.  W jednej z firm automotive wprowadzono model „reverse mentoringu”: każdemu liderowi zmianowemu przypisano młodego „Tech Buddy’ego”. W ciągu roku zespół skrócił czas reakcji na awarie o 33%, a satysfakcja z pracy wzrosła do rekordowych 91%.

 Pamiętaj jednak, że nie każda automatyzacja rozwija ludzi. Czasem wręcz ich tłumi. Trzy najczęstsze błędy, które obserwuję w fabrykach, to:

• Automatyzacja „dla raportu” – system wprowadzony tylko po to, by pokazać nowoczesność. Młodzi widzą to natychmiast i tracą zaufanie.
• Brak partnerstwa z IT i inżynierią – młodzi technicy często mają pomysły, których nie mogą wdrożyć, bo „nie ma procedury”.
• Brak transparentności w awansach – jeśli po projekcie automatyzacyjnym nikt nie dostaje realnej szansy rozwoju, zapał gaśnie.

źródło – Ai

 Firma wdrożyła coboty jako platformę szkoleniową.

 Wyzwanie: średniej wielkości producent elementów metalowych dla motoryzacji, borykał się z wysoką fluktuacją młodych pracowników na stanowiskach montażowych. Praca była monotonna, a ścieżka kariery niejasna.

 Rozwiązanie: firma wdrożyła trzy współpracujące roboty (coboty) do powtarzalnych zadań, takich jak podawanie elementów i dokręcanie śrub. Zamiast redukować etaty, kierownictwo utworzyło wewnętrzny program „Młody Inżynier Automatyki”. Trzech najbardziej zainteresowanych technologią pracowników (w wieku 22-26 lat) z zespołu produkcyjnego zostało przeniesionych do nowego działu.

 Program rozwoju:

1. Szkolenie podstawowe: zewnętrzny kurs programowania cobotów (zaplecenie trajektorii, logika if/then).
2. Projekt wdrożeniowy: młodzi pracownicy, pod okiem mentora – starszego inżyniera utrzymania ruchu – byli odpowiedzialni za oprogramowanie, testowanie i uruchomienie cobotów na jednej z linii.
3. Ewolucja zadań: po sukcesie wdrożenia, ich rola została poszerzona o zbieranie danych z czujników cobotów (analiza czasu cyklu, wykrywanie anomalii) oraz proste modyfikacje programów w celu poprawy efektywności.

 Rezultaty:

Wzrost zaangażowania: 100% uczestników programu pozostało w firmie, wykazując ponadprzeciętne zaangażowanie.

Wzrost wydajności: linia z cobotami odnotowała 15% wzrost OEE (Overall Equipment Effectiveness) dzięki redukcji przestojów i stałej optymalizacji.

Rozwój kompetencji: w ciągu 18 miesięcy, pracownicy z poziomu operatora awansowali na stanowiska techników-mechatroników.

Koncern farmaceutyczny wdrożył cyfrowego bliźniaka jako poligon doświadczalny.

Wyzwanie: wysokie standardy czystości i ścisłe procedury w produkcji leków uniemożliwiały młodym inżynierom procesu eksperymentowanie i testowanie nowych pomysłów na żywym organizmie.

Rozwiązanie: firma zainwestowała w stworzenie „cyfrowego bliźniaka” swojej nowej linii do produkcji sterylnej. Jest to wierny, wirtualny model symulujący działanie wszystkich urządzeń, od bioreaktorów po maszyny pakujące.

 Program rozwoju:

1. Rekrutacja: do zespołu projektowego nowej linii celowo włączono grupę młodych, „świeżo upieczonych” inżynierów.
2. Wirtualne commissioning: zanim fizyczna linia została zmontowana, młodzi inżynierowie wykorzystywali cyfrowego bliźniaka do:

– testowania sekwencji rozruchu i zatrzymania.

– symulowania awarii i opracowywania procedur reakcji.

– optymalizacji parametrów procesowych (temperatura, ciśnienie) bez ryzyka dla kosztownej serii produkcyjnej.

Analiza danych prognostycznych: nauczyli się korzystać z danych z symulacji do przewidywania potencjalnych punktów awarii i planowania konserwacji prognostycznej.

 Rezultaty:

Przyspieszone wdrożenie: czas uruchomienia fizycznej linii skrócił się o 30%, ponieważ większość problemów rozwiązano w środowisku wirtualnym.

Bezcenne doświadczenie: młodzi inżynierowie zdobyli kilkukrotnie więcej doświadczenia niż ich rówieśnicy w tradycyjnych projektach, ucząc się na „żywym” – choć wirtualnym – systemie.

Kultura innowacji: zdalny dostęp do cyfrowego bliźniaka pozwolił na organizowanie wewnętrznych „hakatonów”, gdzie zespoły młodych pracowników rywalizowały w opracowywaniu najbardziej efektywnych algorytmów sterowania.

Automatyzacja w przemyśle jest nieunikniona. Pytanie nie brzmi „czy” ją wdrożyć, ale „jak” to zrobić, aby zbudować trwałą przewagę konkurencyjną. Firmy, które potraktują automatyzację wyłącznie jako narzędzie cięcia kosztów, mogą odnieść krótkoterminowy zysk, ale w dłuższej perspektywie stracą najcenniejszy zasób: talenty i innowacyjność.

 Transformacja cyfrowa stwarza nowe możliwości zatrudnienia i awansu – zamiast ograniczać liczbę miejsc pracy, zmienia ich charakter oraz wymagania kompetencyjne. Odpowiednio przemyślana strategia automatyzacji sprzyja budowaniu otwartego ekosystemu, w którym młodzi talenty wykorzystują innowacje do szybkiego rozwoju kariery. To z kolei przekłada się na większą konkurencyjność firmy oraz bardziej elastyczne reagowanie na wyzwania rynkowe. Efektywne zarządzanie automatyzacją i rozwojem talentów wymaga partnerskiej współpracy kadr średniego i wyższego szczebla, otwartości na eksperymentowanie oraz budowania kultury ciągłego rozwoju. Nowoczesny lider produkcji to nie tylko zarządzający technologią, lecz przede wszystkim kreator środowiska umożliwiającego szybki rozwój młodych pracowników, gotowych kreować przemysł przyszłości.

Automatyzacja w produkcji to nie koniec pracy człowieka, lecz jej nowe otwarcie. Dla młodych ludzi staje się językiem ambicji, innowacji i sensu. Dla menedżerów – testem dojrzałości przywódczej: czy potrafią przekuć technologię w kulturę rozwoju. Bo prawdziwy postęp w przemyśle nie polega na tym, że maszyny robią więcej, lecz że ludzie myślą głębiej.

Firmy, które zrozumieją, że automatyzacja to najpotężniejsze narzędzie employer brandingu i rozwoju dla młodego pokolenia, zyskają podwójnie. Zyskają wydajny, elastyczny i cyfrowy zakład produkcyjny oraz zaangażowany, lojalny i nieustannie rozwijający się zespół młodych architektów przyszłości. W erze przemysłu 4.0, największą wartością nie jest sama technologia, lecz ludzie, którzy potrafią ją okiełznać, dostosować i stale unowocześniać. Inwestując w rozwój młodych talentów poprzez automatyzację, inwestujemy w przyszłość całego przemysłu.